UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE
CENTRO DE ENSINO À DISTÂNCIA
LICENCIATURA EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Meritocracia Profissional na Administração Pública, no Âmbito da
Gestão Estratégica de Pessoas: Caso da Secretaria Distrital de
Mocímboa da Praia
Januário Ernesto
Pemba, Setembro de 2016
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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE
CENTRO DE ENSINO À DISTÂNCIA
LICENCIATURA EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Meritocracia Profissional na Administração Pública, no Âmbito da
Gestão Estratégica de Pessoas: Caso da Secretaria Distrital de
Mocímboa da Praia
" Monografia apresentada ao Centro de Ensino
à Distância - Universidade Católica de
Moçambique, como requisito parcial para
obtenção do grau académico de licenciatura
em Administração Pública."
O Candidato: O Supervisor:
Januário Ernesto Dr. José Salesio Manuel Paulo
Código: 708121717
Pemba, Setembro de 2016
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DECLARAÇÃO DE ORIGINALIDADE
Eu, Januário
Ernesto, estudante da Universidade
Católica de Moçambique pelo Centro de Ensino à Distância, declaro por minha
honra que esta monografia, que visa a obtenção do grau académico de
Licenciatura em Administração Pública, é da minha autoria e que nunca antes foi
submetida a nenhuma outra Universidade para obtenção de qualquer título
académico. O seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas estão devidamente
mencionadas na referência bibliográfica deste trabalho.
O Candidato
O Supervisor
_____________________
_______________________
Januário Ernesto
Dr. José Salesio Manuel Paulo
_____/_____/201____ ______/_____/201____
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EPÍGRAFE
“Se um dia encontrar uma pessoa que é melhor do que voçê, contrate-a. Se necessário, pague mais a ela do que a si mesmo”. – David Ogilvy
Índice
Agradecimentos
Meus agradecimentos à Deus todo-poderoso pela
vida, saúde, forças não obstante, aos meus progenitores, Ernesto Lucas e
Cristina Victor que desde a idade tenra proporcionara-me amor, carinho, educação
e conselhos de vida, de igual modo votos de agradecimentos ao meu irmão mais
novo Belito Ernesto.
Ao Dr. José Salésio M. Paulo, pela supervisão e
orientação sábia na produção do presente trabalho.
Ao CED/UCM, por ter facultado o curso de
Licenciatura em Administração Pública, à todos docentes que contribuíram
durante todo o processo da minha formação e com todo apreço há que destacar a Dra.
Lucinda Oliveira Paulino.
Á Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia pela
oportunidade de realizar a pesquisa, agradeço aos seus funcionários que
colaboraram para a produção deste trabalho com destaque a senhora Zefa S. A.
Alberto, Chefe da RAFP e o senhor Saide Amade, Secretário Permanente do
Distrito.
São extensivos os meus agradecimentos às Irmãs
Filhas de Jesus, especialmente a Ir. Pilar de la Puerta, ao reverendo bispo Don
Luíz Fernando Lisboa e ao amigo/irmão Dr. Atanásio Fabrino pelos grandes
contributos apoio moral e material. Assim como ao amigo pessoal Dr. Eugénio
Fonseca Namauer pelos ricos conselhos de vida, com esses pude contornar com
sucesso os obstáculos durante a caminhada académica e profissional.
Dedicatória
Afincadamente, dedico este trabalho a
minha filha primogénita Cristina Januário Ernesto, ela constitui a força
motivadora e encorajadora na minha vida, representando a causa mais nobre dos
meus sonhos.
Lista de Abreviaturas
A.C – antes de Cristo.
CRM – Constituição da República de Moçambique
EGFAE – Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado
FAE – Funcionário e Agente do Estado
GP – Gestor de Pessoas/Pessoal
GRH – Gestor de Recursos Humano
RAF – Repartição de Administração e Finanças
RALFP – Repartição de Administração Local e Função Pública
RLOLE – Regulamento da Lei dos Órgão Locais do Estado
SD – Secretaria Distrital
SPD – Secretário Permanente do Distrito
SIGEDAP – Sistema de Gestão de Desempenho na Administração Pública
SDMP – Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia
Índice de Tabelas e Gráficos
Tabelas
Tabela 1. Caracterização do universo ou da população…………………..….……………...……24
Tabela 2: Amostra da Pesquisa……………………………………………..……………..….…..24
Tabela 3: Processo de Amostragem………………...………………………..……………..…….25
Gráficos
Gráfico 1. Distribuição por faixa etária do
pessoal…………………………….………….…….27
Gráfico 2. Análise do Papel da Meritocracia
Profissional na SDMP……………….…………..28
Gráfico, 3. Factores do Fraco Aprimoramento das
Praticas Meritocráticas na SDMP…..….…29
Gráfico 4. Procedimentos do Processo de Avaliação do Desempenho na
SDMP…………....….31
Gráfico 5. Influencia que pode trazer a da Meritocracia Profissional aos
FAE na SDMP…...….35
Resumo
Esta pesquisa conduz-nos a abordagem temática da
meritocracia profissional na administração pública, no âmbito da gestão
estratégica de pessoas, caso da Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia, no
período temporal de 2010-2014. Ela centra-se em analisar, que papel desempenha
a meritocracia profissional na gestão estratégica dos funcionários da
Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia? Onde vai descrever os factores de
fraca aplicação da meritocracia, caracterizar os procedimentos do processo de
avaliação do desempenho individual e, explicar os possíveis mecanismos de
aprimoramento das práticas meritocráticas. É um estudo de caso único,
auxiliando-se de métodos e técnicas cientificamente sistematizados, abordagem
indutiva de forma qualitativa e quantitativa, objectivos descritivo e
explicativo, procedimento estatístico, recurso de fontes bibliográfica e, as
técnicas de colecta de dados, a observação, questionário e entrevista. Na
verdade tem se verificado a dissonância entre a prática e a teoria em torno da
meritocracia. Todavia, apesar de
acarretarem consigo inconveniências do ponto de vista prático, a meritocrática
mostra ser uma alternativa viável pois traz consigo contributos positivos, onde
todos os envolvido são alinhados aos objectivos institucionais, o trabalho de
cada um tem o foco básico de obter resultados, proporciona maior justiça uma
vez as distinções não se dão sob aspectos dissonantes dos resultados, evita a
prevalência de preconceitos e preferências individuais e, se bem aplicada ainda
incorpora real capacidade de motivação de tal maneira que ela é atraente
trazendo consigo trilhas de sucessos pessoais e institucional.
Palavras-chave: Meritocracia Profissional,
Administração Pública e Gestão Estratégica de Pessoas.
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO
A
Administração Pública em Moçambique em geral e no Distrito de Mocímboa da Praia
em particular, está formalmente aparelhado sob a forma de um “sistema
meritocrático”, factos notáveis nos processos de ingresso, mobilidade interna,
promoção, progressão e diversas formas de distinção dos Funcionários e Agentes
do Estado.
Neste
contexto, a Administração Pública, sob a influência de várias teorias e modelos
de gestão, sobre tudo a Teoria Burocrática e o Modelo da Nova Gestão Pública,
tem se esforçado no sentido de conquistar o papel de agir com eficiência na prossecução
dos seus actos através dos seus agentes, visionária de uma gestão moldada de
valores sociais, reconhecimento, transparência, imparcialidade e principalmente
que demonstra uma postura exemplar pelos seus gestores ou executivos dos órgãos
e entidades públicas.
A partir
do legado de Max Weber, buscou conceituar a burocracia como tipo racional, ele
no seu labor científico, prescreveu a meritocracia como consequência da
evolução social, que devia ser indispensável no sector público e,
posteriormente o modelo da Nova Gestão Pública, enfatiza a urgência da
introdução de sistemas meritocráticos como um dos pontos essenciais na gestão
(BILHIM, 2013:218). Pese embora assumindo-se a reforma da NGP como anti-weberiana,
ela não deixa de comungar com a Teoria de Burocracia, nos aspectos
relativamente a importância atribuída à meritocracia.
Por
tanto, é focal o dinâmico tema da meritocracia, com sua complexidade em volta
dos condicionantes, cujos vectores de influência servem para delimitar
percepções restritas na SDMP. O Assunto reveste de grande importância na medida
em que é voltado à construção de uma instituição lastreada em pressupostos de mérito.
Hoje em dia, o aspecto interessante, é que
do ponto de vista empírico nota-se que, no discurso todos se colocam
partidários do mérito, mas na prática a implantação esbarra em processos de
desqualificação do critério meritocrático, seja pela prevalência do uso de
métodos anacrónicos, seja pela inaptidão dos gestores/lideres, ou mesmo seja
pelo peso das relações pessoais no apuramento de resultados da avaliação de
desempenho, factores que carecem o verdadeiro mérito. A discussão estabelecida
em torno das novas mudanças paradigmáticas na Administração Pública, é latente,
pois a política é de implantar o sistema de mérito para ingresso, afectações, o
escalonamento das diversas carreiras do funcionalismo público.
1.1.Delimitação do Tema
Em termos espaciais, o estudo foi efeituado na
Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia, Província de Cabo Delgado, ao
noroeste de Moçambique. No espaço temporal de 2010-2014, foi o período em que a
instituição demonstrou fortes acções administrativas tendentes a prática
meritocrática, no quadro da gestão do pessoal.
1.2.Justificativa
A escolha do tema, tem a ver com o fraco
aprimoramento da meritocracia profissional na administração pública, ou seja a
aplicação deturpada, como parte integrante das normas e valores direcionadas a
gestão do pessoal.
Os funcionários ou a sociedade se orgulharia pela
Administração Pública que contempla a ascensão dos brilhantes pelos próprios
méritos e, não por mero confianças subjectivas ou relacionamento pessoal. O
óbvio, muitos dos gestores públicos não são afeitos de acordo com os discursos
teórico-administrativos exigidos para compreensão da complexa ciência gerencial
e, desta forma os fracassos são evidentes.
A subjectividade no entendimento do mérito faz
surgir a desconfiança quanto aos aspectos determinantes para a legitimação da
meritocracia, tais como: interpretações sobre as variáveis que compõe a
avaliação de desempenho, dúvidas sobre a composição do mérito, dúvidas sobre a
igualdade de aplicação dos critérios, se as oportunidades são realmente para os
que tiveram a melhor pontuação, a tradução em bónus, remuneração, formação,
promoções, entre outras formas de afectação em sectores chaves. Há colisão
entre a dimensão teórica e a prática, o que pode gerar a interrupção da
aplicação da meritocracia, em função de um discurso sobre uma prática
inexistente.
A área de recursos humanos, como intrinsecamente
relacionada à geração de resultados a partir do desenvolvimento das pessoas,
tem assumido uma posição primordial para os anseios da Administração Pública,
Moçambique considera o capital humano como o seu principal activo responsável
pela inovação e eficiência sustentável no curto e longo prazo, muitas reformas
administrativa vem se fazendo sentir tendentes a banir técnicas obsoletas
(tradicionais), para implantar novas técnica e modelos de gestão orientados
para resultados, este é o desafio para a Secretaria Distrital de Mocímboa da
Praia. A pesquisa pretende, deduzir as generalizações,
estruturar sistematicamente teoria e modelo com vista a relaciona-los e enfeixar
as hipóteses.
1.3.Objectivos
Diz respeito aos fins que se pretende atingir no
presente estudo, orientados a acção eficaz, determinando as estruturas
estratégicas. O objectivo é compreender o evento em estudo e ao mesmo tempo
desenvolver teorias mais genéricas a respeito do fenómeno observado (FIDEL,
1992).
1.3.1.Objectivo
Geral
1.3.2.Objectivos Específicos
·
Descrever os
factores da fraca aplicação da meritocracia profissional na Secretaria
Distrital de Mocímboa da Praia.
·
Caracterizar
os procedimentos do processo de avaliação de desempenho individual e a forma de
atribuição do mérito ao Funcionário.
·
Explicar mecanismos
de aprimoramento da meritocracia profissional, com vista a melhoria da
qualidade dos serviços.
1.4.Problematização
Segundo Trivinos (1987:107), refere que “a questão da pesquisa representa o que o
investigador deseja esclarecer”. Por tanto, pode ser entendido como uma
questão que desperta interesse e curiosidade cujas informações parecem não ser
suficientes para a solução.
Na actualidade, no quadro da consolidação do
regime democrático, existe uma forte tendência de discursos encorajadores, vinculados
a implantação de uma gestão meritocrática no seio da Administração Pública,
tendo como palavra de ordem “pessoa certa no lugar certo”, obviamente não há
muita discordância do ponto de vista ideológico, em relação à necessidade de
apurar o merecimento, mas do ponto de vista prático quanto a aplicabilidade, os
procedimentos suscitam muitas dúvidas, muita das vezes julga-se serem
subjectivos, levanta antagonismo e obviamente gera mau estar ao pessoal no meio
funcional e, o factor crítico pode verifica-se o baixo comprometimento movendo
as pessoas a um desempenho insatisfatório.
Uns
chegam acreditarem que, pese embora se fale tanto de mérito, na prática, não é
o mérito, e nem constitui o desempenho do indivíduo que define as posições
funcionais, mas sim vínculos interpessoais e afinidades proporcionam as
qualificações e ascensão profissional, o que acomoda a injustiça e parcialidade,
valores despidos de princípios de gestão meritocrática. Neste proposito, urge a
necessidade de formular a questão norteadora que vai nos conduzir a uma análise
perspectival:
1. Que papel desempenha a meritocracia profissional
na gestão estratégica dos funcionários da Secretaria Distrital de Mocímboa da
Praia?
1.4.1.Questões
de Pesquisa
Constituirão como
perguntas de partida as questões, tendo em conta os objectivos conjugadas com
as hipóteses do estudo:
1.
Em que
circunstâncias ou processos é aplicável a meritocracia profissional na gestão
estratégica dos funcionários?
2.
Será que
existe rigorosidade no que tange o cumprimento do instrumento que regula o
processo de avaliação do desempenho, que legítima o mérito ao FAE?
3.
Que
influência pode trazer, ao FAE e a Instituição, com a prática efectiva da
meritocracia profissional no âmbito da gestão estratégica de pessoas?
1.5.Hipóteses
Segundo Good & Hatt (1969), apud
GIL (1994:56), a hipótese “é uma proposição que pode ser colocada a prova para
determinar uma validade. Neste sentido, a hipótese é uma suposta resposta ao
problema a ser investigado (...)”. Assim são as seguintes hipóteses da pesquisa:
1.5.1.Hipótese Básica
O Fraco aprimoramento da meritocracia profissional
na administração pública, pode estar na origem o desconhecimento do seu papel,
no âmbito da gestão estratégica de pessoas.
1.5.2.Hipótese Secundária
H1: A fraca aplicação da meritocracia profissional
na administração pública, no âmbito da gestão estratégica do pessoal, pode ser
a causa da imperfeição do processo de avaliação de desempenho individual.
H2: O cumprimento superficial do SIGEDAP (Sistema de
Gestão de Desempenho na Administração Pública), pode contribuir a subjectividade
do processo de avaliação de desempenho, impedindo a identificação com clareza
das pessoas que fazem jus[1] ao
mérito na instituição.
H3: O fraco aprimoramento da meritocracia
profissional na administração pública, pode ser a falta de acompanhamento
sistemático das medidas de controlo, do SIGEDAP.
1.6.Limitações da Pesquisa
Primeira dificuldade, que tivemos é relacionada a
escasso material didáctico físico inerente ao tema, com recursos a livros
baixados na internet o que acarretou dispêndios
financeiros, não obstante, a escassos estudos anteriores relacionados, no
contexto da administração pública moçambicana, muitos estudos que tivemos
reportam experiências brasileiras, acreditamos ser pouco viável pois a
realidade cultural é diferente.
Segundo, no começo houve muita resistência de
aceitação do estudo na instituição hospedeira, pese embora, o pesquisador seja
devidamente credenciado, precisou a intervenção simpática do SPD do Distrito de
Quissanga local onde o pesquisador trabalha para obter a permissão, sob
alegações burocráticas ora a instituição não estar preparada com o tema ora
carecer de tempo para dar espaço a formalismo de autorização, mas foi ultrapassado
por compressão. Contudo, posteriormente alguns funcionários alegando-se a
ocupação não puderam entregar a tempo os questionários distribuídos e uns demonstravam
a falta de abertura nas respostas, o que foi inquietante.
Terceira, o estudo limitou-se em caso único, o ideal
devia abarcar mais instituições da administração pública, para uma ampla visão
dado a complexidade do tema, o que é notável numa instituição pode ser relativo
na outra, mas isso devido a escassos recursos do pesquisador.
No cômputo geral,
considerando o nível de interesse, espera-se fundamentar e inspirar novas
pesquisas que reforçam a relevância e a aplicabilidade da meritocracia,
conforme os seus pressupostos.
1.7.Considerações Éticas do Trabalho
O trabalho de culminação do curso de Licenciatura
em Administração Pública é meramente académico de índole científico, respeita
todos os princípios éticos cientificamente sistematizados. De salientar que, o estudo se enquadra na área das
ciências sociais aplicadas, o objecto de estudo dessas ciências é a
sociedade e o ser humano em particular.
É importante a reflexão sobre o lugar do
investigador em pesquisas qualitativas, contudo, assume-se que a relação do
pesquisador com os participantes não é simétrica, na medida em que o impacto da
investigação seja diferente para cada um dos actores envolvidos. Em parte
espera-se que a própria investigação dispare transformações nas construções
discursivas e espera-se também que o pesquisador correlacione e produza
teoricamente a partir das falas dos envolvidos com o emprego de linguagem
técnica compatível às exigências académicas.
CAPITULO II: QUADRO TEÓRICO E CONCEIPTUAL
Neste capítulo, fornece o suporte teórico e conceitos
básicos que vão sustentar a temática da meritocracia. Para o efeito, a Teoria
de Burocracia e a abordagem do Modelo da Nova Gestão Pública poderão
conduzir-nos a percepção do fenómeno da meritocracia na dimensão da
Administração Pública moderna e, tem como termos chaves conceituais:
Meritocracia Profissional, Administração Pública e Gestão Estratégica de
Pessoas.
2.1.Quadro Teórico
Quadro teórico, segundo Rodrigues (2007), é a
construção de uma base conceptual organizada e sistematizada do conhecimento
disponível pertinente a ser pesquisado. Nestes termos, vamos percorrer e analisar
a Teoria de Burocracia e o Modelo da Nova Gestão Pública, com vista a obter
princípios que embaçam a meritocracia contribuindo para uma reflexão
aprofundada e o seu desdobramento no contexto da administração pública.
2.1.1.Teoria de Burocracia
A teoria
burocrática, originalmente é atribuída como mentor, o alemão Max Weber (1940)[2],
dado ao seu labor científico de análise e estruturação nos meados do século XX e
ao desenrolar do tempo, foram se destacando também os contributos de Robert
Merton, Philip Selznick, Alvin W. Gouldner, Richard H. Hall e Nicos Mouzelis
(FERNANDES, 2010:46). O pressuposto básico desta teoria, é a racionalidade
administrativa que, segundo Weber apud
Fernandes (2010:50), significa a adequação dos meios para o alcance de
determinados fins ou objectivos preconizados.
Por tanto, no
contexto burocrático, a racionalidade significa eficiência, uma organização é racional se os meios mais eficientes
são escolhidos para a implementação das metas e, a racionalidade funcional é
atingida pela elaboração minuciosa de regras que servem para dirigir, partindo
de cima para baixo, todo comportamento de encontro à eficiência.
Desta forma, ainda pode-se compreender que, a
burocracia é uma forma de organização funcional ou administrativa, que
preconiza a racionalidade na gestão, isto é, nela há adequação dos meios aos
objectivos (fins) almejados, a fim de garantir a máxima eficiência possível.
2.1.1.1.Caracteristicas da Burocracia
·
Carácter legal das normas e regulamentos
·
Carácter formal das comunicações
·
Carácter racional e divisão do trabalho
·
Impessoalidade nas relações
·
Hierarquia da autoridade
·
Rotinas e procedimentos
·
Competência técnica e meritocracia
·
Profissionalização dos participantes
·
Completa previsibilidade do funcionamento.
2.1.1.2.Vantages da Burocracia
Weber apud Fernandes (2010:50), viu inúmeras
razões para explicar o avanço da burocracia sobre as outras formas de
associação:
·
Racionalidade
em relação ao alcance dos objectivos da organização.
·
Precisão na
definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exacto dos deveres.
·
Rapidez nas
decisões, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem e as ordens e
papéis tramitam através de canais preestabelecidos.
·
Univocidade
de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. a
informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la.
·
Uniformidade
de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, redução de custos e de
erros, pois os procedimentos são definidos por escrito.
·
Redução do atrito
entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido dele e
quais os limites entre suas responsabilidade e as do outro.
·
Constância
pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias.
·
Subordinação
dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de
modo que o supervisor possa tomar decisões que afetam o nível mais baixo.
·
Confiabilidade,
pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas. As decisões são
previsíveis e o processo decisório elimina a discriminação pessoal.
·
Benefícios sob
o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o
trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são
treinadas para se tornarem especialistas em seus campos as pessoas podem fazer
carreira na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica.
Portanto, há
nítidas vantagens com a teoria burocrática que são muito bem aproveitadas por
várias empresas ou organizações com as instruções formais de serviços, a sua
interpretação inequívoca, o cumprimento dos procedimentos padronizados, a
comunicação eficiente.
2.1.1.3.Disfunções da Burocracia
Devido a
natureza humana, aliado a interesses pessoais, a prática em muitos casos acaba
por desvirtuar certas características da teoria, onde os procedimentos
transformam-se em desculpa para a inoperância, para a incompetência e, a
meritocracia face a inclinações políticas e pessoais, acaba sendo aviltada e a
eficiência de todo fica comprometida (VERAS, 2009:07). Segundo Maximiano (2000)
apud Veras (2009:09), são disfunções
imprevistas na burocracia:
·
Valorização
excessiva dos regulamentos
·
Valorização da
hierarquia
·
Defesa de
grupos externos
·
Defesa de
interesses pessoais
·
Individualismo:
Deste modo, a
Teoria de Burocracia revela-se proeminente ao nosso estudo, pois entendemos que
a Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia moveu-se a adoptar formalmente
aparelhado sob a forma de um sistema meritocrático, tanto para o ingresso
quanto a mobilidade interna dos seus funcionários, pois se o pressuposto da
teoria é a racionalidade, eficiência e metas, a meritocracia constitui um
mecanismo de lidar com as pessoas onde os envolvidos são proactivos, alinhados
aos objectivos da instituição, de forma que o trabalho tenha o foco básico, melhor
resultado, que com a prática aprimorada pode proporcionar sucessos organizacionais
e pessoais, que presume-se serem a satisfação pontual das necessidades
colectivas e o mérito de ascenssão profissional respectivamente.
2.1.2.O Modelo da Nova Gestão Pública
O modelo da Nova
Gestão Pública (NGP)[3],
em inglês designado por New Públic
Management, Michel Messenet (1975)[4],
foi quem primeiro cunhou a expressão e, Christopher Hood (1991)[5],
lhe é atribuído como fundador (JUNIOR, 2007:8). Cujo pressuposto fundamental é
introduzir na Administração Pública, processos e técnicas de gestão
empresarial, dado a sua eficiência no provimento de serviços (ROCHA, 2011:52).
Com este pressuposto implica mudanças ou a alteração da cultura política, assim
como da cultura administrativa dos funcionários, os quais não devem aparecer
revestidos de poder, mas vendedores de serviços e sujeitos a avaliação da
qualidade dos mesmos (DIXON, et al,
1998 apud ROCHA, 2011:62).
O NGP, inclui a
noção de que as organizações públicas devem ser geridas por profissionais de
gestão e não por burocratas[6]
(ROCHA, 2011:64). Segundo Júnior (2007:15-16), sintetiza
cinco aspectos fundamentais que conformam a Nova Gestão Pública:
·
A “lógica do
privado” deve ser a referência a ser seguida;
·
O mercado é
quem deve formular políticas públicas;
·
Os serviços
públicos devem abandonar as fórmulas burocráticas para assumir a modalidade da
concorrência empresarial;
·
O cidadão
deve converter-se em cliente; e
·
A gestão deve
ser apartada da política.
De tal maneira que o
timoneiro HOOD (1991:04 e 05) apud
Júnior (2007:14), definiu a NGP a partir da conjunção de sete elementos:
·
Profissionalização da
gestão nas organizações públicas;
·
Padrões de desempenho e
medidas de avaliação com objectivos mensuráveis e claramente definidos;
·
Ênfase no controle e nos
resultados;
·
Desagregação das grandes
unidades do sector público;
·
Introdução da competição
no sector público;
·
Uso de práticas de
gestão do sector privado;
·
Ênfase na disciplina e
na utilização dos recursos, cortando custos e procurando maior eficiência e
economia.
Por tanto, das
características da NGP permite-nos conceituá-la como uma teoria de
Administração Pública que adopta um enfoque empresarial para a gestão pública,
dando ênfase à redução de custos, proporcionando à eficácia e à eficiência do
aparelho de Estado através da clientelização dos cidadãos.
2.1.2.1.Os benefícios da Nova Gestão Pública
Segundo Rocha
(2011:64), certo que o “managerialismo”
trouxe influências benéficas para os serviços públicos:
·
A
racionalização das despesas públicas e o número de funcionários sem perda para
os clientes dos serviços;
·
As
organizações públicas viram sendo forçadas a adoptar estratégias, clarificando
a sua missão e redefinindo os seus objectivos;
·
Os serviços públicos
tendem a tornarem-se mais responsáveis perante os seus clientes/cidadãos e
perante os gestores, estes passaram a responder de acordo com a “performance”[7]
dos seus organismos;
·
E tende a
aumentar a flexibilidade de gestão e aumentando também a capacidade de inovação
no sector público.
Deste modo, presume-se que, a abordagem do modelo
gestionário, proporciona uma reflexão profunda para o nosso caso em estudo,
onde de forma implícita na gestão racional, inclui o mérito e profissionalismo
na actuação do pessoal, de tal maneira que, a qualidade na escolha dos meios
(recursos humanos), definem os fins almejados, não pelo mero cumprimento das
formalidades, mas pela qualidade dos meios pode-se vislumbrar os resultados a
se esperar, com o prropósito de satisfação das necessidades colectivas através dos
serviços providenciados pela SDMP. A NGP, não só incorpora técnicas e modelos
de gestão empresarial, como também traz consigo um conjunto de ideias e valores
que justificam uma função fundamental para os gestores do pessoal: pela gestão
profissionalizada, mérito do pessoal, medidas de desempenho com a ênfase nos
resultados e, estabelecimento de indicadores de qualidade do serviço fazendo
mais com menos dispêndio. Assim a Secretaria Distrital reduz possíveis riscos
na gestão no seu cômputo geral, tendo em conta “o profissional certo no lugar
certo”.
No cômputo geral,
a ênfase opinatórias discorridas nas duas teorias em torno da temática, podemos
conjugar no entendimento de que Nova
Gestão Pública (new public management) constitui um modelo normativo
pós-burocrático para estruturação e gestão da administração pública, baseado em valores de eficiência, eficácia e
competitividade.” Todavia, para
alcançar tais valores, não descarta a maior possibilidade de que, a meritocracia
desenvolvida na Teoria da Burocracia, seja o vector para alcançar os resultados
almejados. Não obstante, segundo Barbosa (2008), os princípios da meritocracia
são para a autonomia, a competitividade, o empreendedorismo, o esforço e o
trabalho como valor central da existência.
E a racionalidade
na gestão de coisa pública norteada pela Teoria Burocrática e na NGP, já não constitui referência a obediência de
leis e normas abstractas, mas abre horizonte visionário aos objectivos para
alcançar resultados concretos, onde é avaliado em termo de rentabilidade e
eficácia. Apoiando-se na ideia de Rocha (2011:62), com o modelo gestionário
pese embora, não ser adequado as organizações públicas sujeitarem-se a leis de
mercado, mas torna necessário e importante avaliar o seu performance, através
de construção de indicadores que permitam medir a sua eficiência, eficácia e
qualidade dos serviços.
2.1.3.Gestão Meritocrática na Administração Pública
Neste subtítulo, vamos abordar os contornos do
fenómeno da meritocracia, sua origem, dimensão histórica, a sua relação com
avaliação de desempenho, bem como a sua inserção no contexto da gestão
estratégica de pessoas na seara pública.
2.1.3.1.Origens e Dimensão Histórica da Meritocracia
Meritocracia do latim “meritum”, que quer dizer "mérito" e juntando-se
do sufixo grego antigo “κρατία – cracía”, que quer dizer
"poder" (WIKIPÉDIA, 2012)[8].
Contudo, segundo Chaves (2012:15), sustenta que, o
termo meritocracia é um neologismo criado por sociólogo Young (1958)[9],
ele fez uma projecção da sociedade onde descreveu até em 2033, possível
conflito entre princípios ambíguos, evidenciando a victória do mérito sobre o
parentesco e a emergência de uma nova ordem social na qual todas as pessoas
poderiam ascender, pelos atributos do esforço e do talento.
Na doutrina dos filósofos chineses Confúcio (551 a.C à 479 a.C), apud Marques (2011), defende que "o Governo e a administração da coisa pública devem
estar nas mãos dos mais instruídos e dos mais competentes" .
Segundo Barbosa (1996:09)[10],
no início do século XVIII a China antiga, os postos na administração pública
eram ocupados por funcionários concursados, escolhidos por competência e
independentemente da posição social.
Em 1883, foi publicado nos Estados Unidos, o “Pendleton Act”[11], segundo Rocha
(2011:111), com este sistema permitiu a racionalização da função pública nos
EUA, além de que constituiu uma paragem na corrupção, no mesmo contesto Wilson
(1887)[12],
defende nos EUA, a separação entre políticos e burocratas e, as posições de
poder no interior da estrutura organizacional deve-se ocupar de acordo com o
seu mérito.
Por tanto, no
século XX, a meritocracia vai ganhando espaço na sociedade, com os factos do
tempo acompanhado na história da administração pública moderna, ela
sistematicamente em termos conceituais e práticas tornou-se a tónica na teoria
burocrática e, recentemente, a sua importância foi reforçada pela cartilha
reformista da Nova Gestão Pública (New Public Management).
Hoje em dia, no
mesmo contexto da moderna Administração pública, a actuação dos órgãos e
agentes administrativos, está marcada pela prossecução do interesse público,
com respeito pelos princípios da igualdade, proporcionalidade, justiça,
imparcialidade e boa-fé. Onde a selecção com base no mérito tem sido valorizada
e aceite, ao longo dos tempos, como sinal de modernidade, garantia ética,
baluarte contra a corrupção e garantia de imparcialidade na gestão das pessoas
no sector público.
2.1.3.2.Avaliação de Desempenho e a Meritocracia
O critério básico
da organização meritocrática é o desempenho individual, os pressupostos
teóricos abordados, torna claro o valor imprescindível da meritocracia no
sector público e, para o efeito do nosso trabalho, buscaremos entender o seu
papel, os processos legítimos em concreto aliados a avaliação do desempenho e a
sua prática.
Segundo Barbosa
(2006), o processo de avaliação de desempenho constitui o instrumento mais
adequado para a execução da meritocracia. E na óptica de Monteiro (2012), a
meritocracia deve ser executada tendo por base um bom sistema de avaliação de
desempenho, porque, a meritocracia quando é inserida no processo de avaliação,
deve ser analisada periodicamente, procedendo o registo periódico e preservando
as diferenças entre as diversas funções e responsabilidades. O desempenho é um
factor determinante para se estabelecer a meritocracia contudo, Barbosa (1999),
afirma que a avaliação do desempenho ainda é uma prática polémica nas
organizações.
2.1.3.2.1.Factores de Fracasso na Avaliação do desempenho
Segundo Barbosa
(1999), a falta de uma ideologia meritocrática amplamente estabelecida na sociedade
é a principal causa da dificuldade de se efectivar os critérios de forma
igualitária para avaliar o desempenho e decidir, em função do resultado, o tipo
de recompensa ou reconhecimento do empregado. Na óptica do Pinheiro (1996) e
Lawler (1994) apud Pantoja, Camões e
Bergue (2010:153), diz que muitos dos conhecimentos existentes a respeito de
avaliação não são utilizados para o desenvolvimento e implementação de sistemas
de avaliação.
Odelius (2000:11)
faz uma síntese de inúmeros problemas que são encontrados na literatura, quanto
à operacionalização de sistemas de avaliação de desempenho:
·
Uso de
factores comportamentais para avaliação, sem haver conexão entre avaliação de
desempenho individual e avaliação institucional;
·
Não
consideração de variáveis do contexto em que o trabalho é realizado e que
influenciam o desempenho;
·
Uso parcial
do sistema de avaliação de desempenho;
·
Falta de
comunicação e/ou comunicação deficiente entre avaliadores e avaliados;
·
Falta de
tempo do avaliador para acompanhar o desempenho e conhecer os empregados;
·
Falta de
divulgação do sistema de avaliação de desempenho;
·
Avaliação
baseada somente em julgamento da chefia;
·
Julgamentos
tendenciosos;
·
Falta de
preparo de avaliadores e de avaliados;
Tais aspectos
segundo Deming (1990), define como pragas das práticas administrativas que
desagregam equipas e machucam as pessoas, estimulam a rivalidade. E é
considerada, ainda, um evento perturbador do clima organizacional.
Também na
percepção de Gil (2009), os factores que mais distanciam a avaliação de seus
objectivos estão predominantemente sob a responsabilidade do sistema, tais como
objectivos indefinidos ou muito gerais, levando os avaliadores a cumprirem uma
formalidade, preenchendo os formulários. O processo de avaliação pode perder a
sua função na atribuição do mérito e reforçar a desconfiança no seu uso, pela
baixa eficiência no cumprimento de alguns factores, como os citados a seguir:
·
Baixo nível
de envolvimento da alta administração;
·
Despreparo
para administrar pessoas restringindo-se à parte burocrática;
·
Avaliação
como um evento de um dia específico;
·
Influenciada
pelos acontecimentos mais próximos;
·
Não
envolvimento do empregado no processo de discussão das suas próprias melhorias,
restringindo-se a comunicar-lhe o resultado.
E segundo Falconi
(2009), embora reconheça tais dificuldades, afirma que a melhor maneira de se
executar a meritocracia é ter um bom sistema de avaliação de desempenho que
avalie a pessoa quanto à sua capacidade de realizar resultados (atingir metas
ou resolver problemas) e quanto à sua conformidade aos valores da instituição.
2.1.3.3.2.Factores
de Sucessos na Avaliação do Desempenho
Odelius e Santos
(2007) identificaram aos níveis organizacional, gerencial e individual, a
partir de estudo realizado em duas organizações da administração pública. A
partir de uma análise factorial exploratória, quatro componentes que
influenciam positivamente os sistemas de avaliação foram identificados:
·
Características
do sistema;
·
Actuação de
gerentes ou líderes;
·
Impacto da
avaliação sobre o indivíduo; e
·
A cultura
organizacional.
Contudo, existem
requisitos e resultados de uma avaliação de desempenho salutar que abrangem:
·
A avaliação,
ser considerada um importante instrumento de gestão e como subsídio para o
processo de tomada de decisões;
·
Os resultados
da avaliação serem usados para o incremento na eficácia de outros processos de
gestão de pessoas;
·
A cúpula da
organização valorizar o sistema e incentivar a melhoria do acompanhamento e feedback;
·
Gestores e
avaliados valorizarem a Avaliação de Desempenho;
·
Os critérios
utilizados serem interpretados de maneira uniforme por avaliadores e por
avaliados;
·
Coerência
entre esforço e gratificação (quando usada para este fim);
·
A avaliação
deve ser decorrente de um diálogo construtivo;
·
As medidas de
controlo das Avaliações de Desempenhos serem acompanhadas.
A avaliação de
desempenho enquanto uma metodologia de diagnóstico e análise do desempenho
individual e grupal dos membros da organização, deve ter como objectivo geral e
principal promover o desenvolvimento pessoal e profissional dos indivíduos, bem
como uma maior produtividade e melhor desempenho organizacional. (ALMEIDA;
MARÇAL; KOVALESKI, 2004).
2.1.3.3.A Gestão Estratégica de Pessoas Baseada na
Meritocracia
2.1.3.3.1.Gestão de Pessoas
A actividade de gestão de pessoas segundo (Souza e
Ferreira, 2000), é mais conhecida como administração de recursos humanos, essa
nomenclatura deriva do facto de, convencionalmente, a organização ser
considerada a conjugação de três ordens de recursos: financeiros, materiais e
humanos. Mas este último, tem uma particularidade específica.
De acordo com
Souza e Ferreira (2000), a gestão de pessoas tem como objectivo fundamental
tornar a relação entre a organização, representada pelos seus dirigentes e os
trabalhadores, mais produtiva e menos conflituosa possível. Segundo Sovienski e Stigar (2008:51), a
gestão de pessoas é caracterizada pela:
·
Participação,
·
Capacitação,
·
Envolvimento e
·
Desenvolvimento do capital humano.
2.1.3.2.Gestão
Estratégica de Pessoas
O factor
estratégico no contexto da gestão de pessoas surgiu porque se percebeu que uma
organização gerenciada estrategicamente pode desfrutar de vantagens
competitivas de curto e longo prazo (KHATRI, 1999; PABLOS; LYTRAS, 2008) e o
pressuposto fundamental que sustenta essa argumentação é que o conjunto das
práticas do sector de Recursos Humanos pode influenciar o desempenho
organizacional (HUSELID; JACKSON; SCHULER, 1997).
A gestão
estratégica de pessoas deve facilitar a flexibilidade estratégica com o
objectivo de alcançar um ajuste dinâmico entre a estratégia organizacional e o
ambiente, de modo que a área deve explorar a integração dos recursos, das
práticas e capacidades organizacionais, a fim de facilitar a realização das
vantagens competitivas para a organização (PABLOS; LYTRAS, 2008). Por tanto,
percebe-se que, nesta gestão, o foco é a definição dos resultados esperados, o
planeamento e o monitoramento constante das acções administrativas para o
alcance das metas.
O modelo de gestão
estratégica de pessoas inclui a definição dos perfis profissionais de qualidade
e de quantidade das pessoas com tais perfis, necessários para actuar na
organização. Não obstante, abrange o estabelecimento de uma política que
oferecerá o respaldo adequado para a sustentabilidade da gestão. Ibidem
Os principais
aspectos a serem contemplados por política de gestão estratégica de pessoas
incluem:
•
A definição
de critérios para o recrutamento de pessoal, baseado nas competências
necessárias à organização e o mérito;
•
O
estabelecimento de uma estratégia de desenvolvimento profissional e pessoal que
possibilite o aprimoramento contínuo do quadro de pessoal;
•
A
estruturação da avaliação do desempenho que permita, além da vinculação à
progressão do funcionário, a identificação das necessidades de capacitação;
•
A definição
de critérios para a criação de carreiras que estimulem o desenvolvimento
profissional e o desempenho;
•
O
estabelecimento de uma estratégia de realocação e de redistribuição de
funcionários que seja em função do mérito compatível com os perfis e
quantitativos necessários à organização.
2.2.Quadro Conceptual
Para o efeito do nosso trabalho, constituem principais
conceitos: A Meritocracia Profissional, Administração Pública e Gestão
Estratégica de Pessoas. Urge a necessidade de conceituá-los para proporcional
melhor percepção da temática em análise.
2.2.1.Meritocracia Profissional
A Meritocracia[13]
Profissional, segundo Duarte (2005:365), é o reconhecimento do mérito de
funcionário público, caracterizada por suas qualificações funcionais,
profissionais, ética, moral, como assiduidade, competência, conhecimento e habilidade,
o que é comprovado por avaliações do desempenho que lhe conferem o direito à
promoção de cargo, classe ou categoria e de mais outras formas de distinções.
E em outra perspectiva
Barbosa (2003), a meritocracia
profissional pode ser definida como um conjunto de valores que postula que
as posições extra-mentais dos indivíduos na organização devem ser resultados do
mérito de cada um, ou seja, das suas realizações individuais.
Ainda a Barbosa
(1999, p. 22) apud Chaves (2012:15),
definiu meritocracia profissional como um “conjunto de valores que rejeita toda
e qualquer forma de privilégio hereditário e corporativo, permitindo que os
indivíduos sejam avaliados e valorizados independentemente de suas trajectórias
e biografias sociais”. As posições hierárquicas são conquistadas, com base no
merecimento e entre os valores associados a educação, moral, aptidão específica
para determinada actividade.
Das três
definições acima, referente a meritocracia profissional, para o efeito do nosso
trabalho, foi útil para o alcance dos objectivos almejados no nosso trabalho, a
primeira, a de Duarte, na sua obra publicada em 2005, trecho extraído na página
365.
2.2.2.Administração Pública
A Administração[14]
Pública é o conjunto de funções desempenhadas
para organizar a administração do Estado em todas as suas instâncias, funções
regidas por um sistema de normas (BARLACH, 2012)[15].
Na óptica de
Moraes, apud Tavares (2009),
Administração Pública, objectivamente é actividade concreta e imediata que o Estado
desenvolve para assegurar os interesses colectivos e subjectivamente é o
conjunto de órgãos e de pessoas jurídicas aos quais a Lei atribui o exercício
da função administrativa do Estado. E sob o aspecto operacional, administração
pública é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico dos serviços do
Estado, em benefício da colectividade.
Para o efeito do
nosso trabalho, importa-nos o aspecto operacional, que constitui como o
desempenho sistemático, legal e técnico, porque são essas acções que demanda a
gestão meritocrática.
2.2.3.Gestão
Estratégica de Pessoas
O conceito de Gestão[16]
Estratégica[17] de Pessoas[18],
segundo Schuler (1992) apud
Bosquetti, (2009:50) diz que “são todas as actividades que afectam o
comportamento dos indivíduos em seus esforços para formular e implementar as
necessidades estratégicas da empresa”.
E na óptica de Leite (2008, p. 16) conceitua a
gestão estratégica de pessoas como um “conjunto de políticas, práticas e
instrumentos, definidos por uma organização para pautar o comportamento humano
e as relações interpessoais no ambiente de trabalho e busca a interacção
interdisciplinar para a compreensão do comportamento organizacional”.
De igual modo,
Fleury e Fischer (1998, p. 91) afirmam que, a partir de um enfoque sistémico e
estratégico, a gestão de pessoas é compreendida como um conjunto de políticas e
práticas definidas por uma organização para orientar o comportamento humano e
as relações interpessoais no ambiente de trabalho.
A partir dos
conceitos apresentados, pode-se verificar que há uma concordância em alguns
pontos, como no facto de Fleury e Fischer (1998) e Leite (2008) falarem em um
conjunto de políticas e práticas definidas por uma organização para orientar e
pautar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de
trabalho. E Schuler (1992) apud Bosquetti,
(2009) corrobora em parte ao falar em actividades que afectam o comportamento
dos indivíduos, mas não fala em políticas e práticas organizacionais. Desta
forma este estudo adoptará o conceito de Fleury e Fischer (1998) sobre gestão
estratégica de pessoas.
CAPITULO III: METODOLOGIA DE PESQUISA
Neste capítulo apresenta o conjunto de regras e
procedimentos usados com vista a atingir os objectivos preconizados no estudo.
Para o efeito, a natureza da pesquisa é um estudo de caso, recorreu-se o método
indutivo, procedimento estatístico, recurso a fonte bibliográfica, objectivos
descritivo e explicativo, abordagem quantitativa e qualitativa e, usou-se
técnica de colecta de dados, observação, questionário e entrevista.
3.1.Metodologia
Segundo Artur (2010), metodologia refere-se ao
estudo dos métodos e, em especialmente do método científico, que se supõe
universal. O método científico, é um conjunto de abordagens, técnicas e
processos utilizados pela ciência para formular e resolver problemas de
aquisição objectiva do conhecimento, de uma maneira sistemática (RODRIGUES,
2007:02). Segundo Lakatos e Marconi (1995:106), os métodos podem ser
subdivididos em métodos de abordagem e métodos de procedimentos.
Quanto a abordagem foi utilizado o método
indutivo, segundo Gil (1999:29) “o método indutivo parte do particular e coloca
a generalização como um produto posterior do trabalho de colecta dos dados”.
Este método serviu tendo em conta o tipo de pesquisa, que é o estudo de caso
único.
Quanto aos procedimentos utilizou-se métodos estatísticos, é aplicada em
teorias probabilísticas e auxilia a investigação nas ciências sociais na fase
de análise e interpretação de dados (GIL, 1994). No nosso estudo serviu de
suporte na análise e interpretação dos dados colhidos através da fórmula:
|
Onde:
fr – frequência relativa
fa – frequência absoluta
n – número total
A pesquisa é um de Estudo de caso segundo Yin
(1989), apud Yin (1981), sendo uma
inquirição empírica que investiga um fenómeno contemporâneo dentro de um
contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenómeno e o contexto não é
claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas. Por
tanto, para atingir objectivos preconizados, optou-se pelo estudo de caso
único, por abordar uma única instituição a Secretaria Distrital de Mocímboa da
Praia.
Quanto a fonte recorreu-se a pesquisa
bibliográfica, desenvolve e explica um problema, utilizando o conhecimento
disponível a partir das teorias ou obras publicadas, em livros ou internet
(KOCHE, 1997 apud ARTUR, 2010:86).
Serviu na utilização dos dados a partir de teórica, livros que ajudou na sistematização
e compreensão da meritocracia.
Quanto aos objectivos foi usado descritivo e
explicativo, onde o primeiro, os factos são observados, registados, analisados,
classificados e interpretados sem interferência do pesquisador e o segundo
interpreta os factores determinantes para a ocorrência do fenómeno (RODRIGUES,
2007:04). Serviu na utilização de técnicas padronizadas de colecta de dados,
tais como o questionário e a observação sistemática, referente à idade, sexo,
procedência do formulário assim como o reconhecimento da realidade, o porque
das coisas no terreno.
Quanto a abordagem, usou-se quantitativa e
qualitativa, que segundo Rodrigues (2007), abordagem
quantitativa, estuda as acções e mede o nível das intervenções, tendências
e actividades, onde permite produzir informações quantificáveis com padrões
estatísticos, sobre a magnitude de um problema e, na óptica Meausure (2008), abordagem qualitativa, estuda as
motivações e ajuda a definir as hipóteses, permitindo conhecer as tendências,
comportamentos e actitudes.
Portando, corelacionando as abordagens, primeira
quantitativa utilizou medidas estatísticas, traduzindo em número as informações
colectadas nos questionários aplicados aos respondentes da Instituição, para
investigar como os traços das práticas meritocráticas impactam as relações
entre o mérito e a avaliação de desempenho dos funcionários. Segundo, para
identificar como é atribuído o mérito na instituição, foi utilizada a
qualitativa, mais indicadas para se obter a percepção dos envolvidos no
processo. Essas abordagens ajudaram
no fornecimento de dados conclusivos para provar as hipóteses e a descrição dos
mesmos de forma indutiva.
3.2.Técnica de Colecta de Dados
A técnica de colecta de dado usou-se observação, segundo Marie (1998),
processo sistematizado que inclui a atenção voluntária e inteligência,
orientado por um objectivo final ou organizador e dirigido a um objecto para
recolher informações sobre ele. Foi útil, pois o pesquisador tinha que se
deslocar à Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia, onde se interagiu com a instituição
durante 21 dias.
Usou-se também Questionários, segundo Collis e Hussey (2005), os questionários
visam a identificar o que um grupo de pessoas faz, pensa ou sente a respeito do
fenómeno. Serviu para o nosso estudo onde foram selecionados 9 funcionários de
forma aleatória, para responderem individualmente o formulário, cada questão
continha 4 alternativas[19]
numérica, onde o proponente devia assinalar a opção adequada do ponto de vista
individual.
E foi usado a
entrevista segundo Gil,
(1999:117) o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula
perguntas, com o objectivo de obter dados que interessam a investigação Hesketh
e Fleetwood (2006), fazem um apelo para a utilização de entrevistas em estudos
de casos, a fim de desvendar as causas subjacentes e inter-relacionadas. Para o
efeito, foram entrevistados:
·
Dois (2)
executivos, gestores de recursos humanos, Chefe da Repartição de Administração
Local e Função Pública e Secretário Permanente do Distrito;
·
Dois (2)
avaliadores do desempenho, chefes das Repartições de, Planificação e
Desenvolvimento Local e, Secretária do Governo do Distrito;
·
Três (3)
funcionários, beneficiários de prémios e diploma de honra em (2011 à 2014).
3.2.Universo e Amostra da Pesquisa
3.2.1.Universo ou a População
Segundo RICHARDSON (1999:157), o universo ou
população, “é o conjunto de elementos que possuem determinadas
características”.
O universo ou a população inclui todo o pessoal
vinculado à instituição, a Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia, compõe de
72 Funcionários e Agentes do Estado, 58 homens e 14 mulheres, distribuídos em 3
Postos Administrativos.
Tabela 1. Caracterização do Universo ou da
População
|
Sexo
|
fa
|
fr
|
Percentagem
|
|
Homens
|
58
|
0.81
|
81%
|
|
Mulheres
|
14
|
0.19
|
19%
|
|
Total
|
72
|
1
|
100%
|
Fonte: SDMP, (2016).
A instituição o maior número do seu pessoal é constituída de
homens com 81% seguida de mulheres com apenas 19%.
4.2.2.Amostra
Amostra é
qualquer subconjunto do conjunto universal ou da população (RICHARDSON
1999:157).
A amostra extraída foi de 16 respondentes
efectivos com experiência mínima de 4 anos de experiência em exercício naquela
instituição.
Tabela 2. Amostra da Pesquisa
|
Gestores
do Pessoal
|
Avaliadores
de Desempenho
|
Funcionários
(subordinados)
|
Total
Geral
|
||||||||
|
H
|
M
|
HM
|
H
|
M
|
HM
|
H
|
M
|
HM
|
H
|
M
|
HM
|
|
1
|
1
|
2
|
0
|
2
|
2
|
9
|
3
|
12
|
10
|
7
|
16
|
Fonte: SDMP, 2016.
Foram seleccionadas 16 amostras (FAE), 9
funcionários participaram, na resolução de questionários e 7 submetidos a
entrevista.
Das entrevistas efectuadas, 2 são executivos da
Gestão do Pessoal (RH), Secretário Permanente Distrital e chefe da Repartição
de Administração Local e Função Pública, 2 chefes das repartições de
Planificação e Desenvolvimento Local e Secretária do Governo do Distrito esses
dois últimos, fazem parte do processo de avaliação de desempenho do pessoal,
não obstante, também foram ouvidas as sensibilidade de cada 3 funcionários seleccionados
que de outrora beneficiaram-se de diploma de honras por mérito do seu
desempenho.
Tabela 3. Processo de Amostragem
|
Distribuição das
amostras
|
fa
|
fr
|
Percentagem
|
|
Questionados
(subordinados)
|
9
|
0.56
|
56%
|
|
Entrevistados (gestores
de Recursos Humano)
|
2
|
0.13
|
13%
|
|
Entrevistados
(avaliadores de desempenho)
|
2
|
0.13
|
13%
|
|
Entrevistados
(premiados com diplomas de honra por mérito)
|
3
|
0.18
|
18%
|
|
Total
|
16
|
1.00
|
100%
|
Fonte:
SDMP, 2016.
A técnica de colecta de dados por questionário
direccionado aos FAE subordinados ocupa maior representatividade, no processo
de amostragem com 56%, seguido a entrevista direccionado aos beneficiários de
diploma de honra por mérito com 18%, aos gestores de Recursos Humano assim como
avaliadores de desempenho com 13%.
CAPÍTULO IV: APRESENTAÇÃO E
ANÁLISE DE DADOS
Este capítulo, fornece-nos sistematicamente uma
análise e interpretação de dados obtidos no campo, processados estatisticamente
que podem ser representados em gráfico. Esses dados foram concebidos por meio
de questionários, entrevistas direcionados aos gestores do pessoal, avaliadores
do desempenho e funcionários subordinados.
4.1.Meritocracia Profissional na Secretaria Distrital de Mocímboa
da Praia (SDMP) no Âmbito da Gestão Estratégica de Pessoas.
A Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia,
formalmente está aparelhada sob o sistema meritocrático, onde os critérios de
ingressos, mobilidade interna e progressões nas carreiras profissionais estão
vinculados a meritocracia.
Á luz da alínea a), artigo 41 da Lei nº 8/2003, de
19 de Maio, a Secretaria Distrital é o órgão executivo do aparelho do Estado,
cujo dentro da sua jurisdição territorial é encarregue de prestar assistência técnico-administrativo
ao Governo do Distrito e coordenação das actividades com os serviços
distritais, não obstante o seu papel intermediário na articulação entre a base
e o topo. Das várias funções atribuídas a essa instituição, mencionamos as que
vão ao encontro ao nosso tema:
a) Realizar a gestão dos recursos humanos, materiais
e financeiros do Governo Distrital e das áreas da Função Pública e da
administração local do Estado;
b) Dinamizar o processo de treinamento em
Administração Pública, para elevar o nível de conhecimento técnico-profissional
dos funcionários;
c) Promover e acompanhar a planificação da formação
dos funcionários, distribuição e aproveitamento dos funcionários pelos serviços
distritais.
Por tanto, dos pontos enunciados, dá para concluir
que, a Secretaria Distrital constitui a unidade programadora e gestora dos
serviços públicos no Distrito, gerida por um Secretário Permanente Distrital.
Cuja sua missão segundo a Carta de Serviço publicada em 2014, pela mesma
instituição, ela é vocacionada em garantir a prestação de serviços públicos de
qualidade, através de recursos humanos qualificados e motivados, processos
eficientes integrados, com base numa gestão rigorosa e transparente e numa
estrutura consolidada, responsabilizada e de actuação integrada e coordenada.
Grafico 1. Distribuição por Faixa Etária do
Pessoal.
Fonte: SDMP,
(2016).
Os Funcionários e Agentes do Estado (FAE) que
participaram neste trabalho possuem idade variável de 26 à 64 anos de idade.
Onde 6 FAE encontra-se na faixa etária de 26-34 anos de idade, 5 entre 35-45
anos de idade, 3 entre 46-54 anos de idade e 2 entre 55-64 anos de idade. Em
termo de participação o maior número de representatividade é a faixa etária de
26-34 com 37,5% e o menor é a faixa etária de 55-64 com 12,5%. Por tanto, a
instituição é composta maioritariamente de pessoal jovens com 37.5% cujas idades
varia de 26 – 34 anos.
4.1.1.O Papel
da Meritocracia Profissional na Gestão Estratégica do Pessoal
Com o objectivo de analisar o papel da
meritocracia profissional na Administração Pública no âmbito da gestão
estratégica do pessoal na Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia, foi
formulada a seguinte afirmação aos inqueridos:
A
meritocracia profissional desempenha um papel preponderante na gestão
estratégica dos funcionários da Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia.
De acordo com os dados obtidos aos questionados,
11% não concordo, 22% concordo pouco, 33% concordo, e 33% concordo
absolutamente.
Gráfico 2. Análise do Papel da Meritocracia
Profissional na SDMP
Fonte: SDMP, 2016.
O gráfico ilustra que, as opções Concordo e
Concordo Absolutamente, são as que apresenta maior frequência relativa, ambas
com 33%. Onde a medida de tendência central, o valor modal é de 3 em duas
alternativas, dando maior probabilidade a percepção pelos funcionários e
agentes do Estado em relação ao papel preponderante da meritocracia
profissional na instituição.
Na mesma perspectiva, quando questionados aos
gestores do pessoal (Chefe da RALFP e SPD):
Que papel
desempenha a meritocracia profissional na gestão estratégica dos funcionários
da Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia?
Segundo aos entrevistados GP (2016)[20], A
principal característica da instituição, em relação à meritocracia é:
“O ingresso ser por via concurso público de acordo
com o mérito dos interessados,…agora são casos raros de contratações do pessoal,
se for o caso apenas para responder especificamente actividade demanda”;
“Avaliação do desempenho individual, como
condicionante para permanência ou promoção e progressão na carreira do pessoal…os
funcionários que possuem uma pontuação anual de “Muito Bom”, são distinguidos com
premiações que variam em bens materiais, atribuição de Diplomas de Honra, até a
concessão de bolsas de estudos… em cerimónias solenes do dia Internacional da
Função Pública, em 23 de Junho de cada ano civil, casos notáveis começam a
partir de 2010 até ao devido momento”.
“Somam-se outras características como a
descentralização até as repartições na operacionalização do processo de
avaliação do desempenho individual, facultando a autonomia aos chefes das
repartições na gestão do pessoal o acompanhamento das actividades individuais
tendo em conta a diversidade de funcionários e agentes do Estado”.
4.1.2.Factores do Fraco Aprimoramento das Práticas Meritocráticas
Com o objectivo de Identificar os factores da fraca aplicação da
meritocracia profissional na administração pública no âmbito da gestão
estratégica de pessoas foi formulada a seguinte afirmação aos inqueridos:
A instituição
vem aplicando a gestão meritocrática tendo em conta que é, um processo cujos
procedimentos engloba a partir dos critérios de recrutamento, avaliação do
desempenho e distinção do Funcionário e Agente do Estado.
De acordo com os dados dos respondentes, 0% não
concordo, 22% concordo pouco, 45% concordo e 33% concordo absolutamente.
Gráfico 3. Factores do Fraco Aprimoramento
das Praticas Meritocráticas na SDMP
Fonte: SDMP, 2016.
De acordo com o gráfico a alternativa “Concordo” constitui a de maior
frequência absoluta, seguida a de “ Concordo
absolutamente” com 33%. Onde a medida de tendência central é de 4.
Na mesma vertente quando colocada aos 2 gestores
de recursos humano, a seguinte questão:
Em que
circunstâncias ou processos é aplicável a meritocracia profissional na gestão
estratégica dos funcionários?
E durante a entrevista dos 2 executivos de GP,
enalteceram que, acredita-se estar a praticar a gestão meritocrática dentro dos
parâmetros legais, aluz do nº 1, artigo 251 da CRM: “O acesso à Função Pública
e a progressão nas carreiras profissionais não podem ser prejudicados em razão
da cor, raça, sexo, religião, origem étnica ou social ou opção
político-partidária e obedece estritamente aos requisitos de mérito e
capacidade dos interessados”.
Primeiro o “processo de recrutamento é por via
concurso público…mediante os teste e entrevista dos interessados, … admissão em
função de melhor pontuação e afectação em função dos currículos”.
Ainda, este executivo enalteceu que, “…feita afectação,
o funcionário é sujeito a avaliação de desempenho de preferência anual… que
poderá permitir na tomada de decisão… havendo a possibilidade de progredir ou
mudar de carreira mediante a obtenção de uma classificação anual acima do
regular e distinção ao melhor pontuado… este processo é regulado pelo Sistema de Gestão de Desempenho na
Administração Pública (SIGEDAP) criado pelo Decreto 55/2009 de 12 de Outubro”.
Este instrumento… foi precedido por um outro anterior já revogado por não
satisfazer as tendências actuais, … o actual modelo introduziu uma nova
filosofia de avaliação de desempenho dos funcionários e agentes do Estado, no
pressuposto do saber ser, estar e fazer na Administração Pública. O anterior
era muito genérico… e o actual é específico, abre espaço de articulação dos
intervenientes e possibilidade de controlo sistemático ou avaliação
intermediária… em suma é o melhor”.
Na nossa análise
factorial na SDMP, o mérito é notável somente no concurso público, afectação e distinção.
O factor paradigmático, do fraco aprimoramento das práticas meritocrática,
chega a analisar que, por um lado se a instituição coloca o enfoque das suas
acções na mera interpretação e aplicação da lei e de forma implícita não nos
resultados e eficiência almejada, pouco dão conta em analisar a sua performance.
Por outro lado tais práticas de índole meritocrática esbarra-se em processos
sistemáticos de desqualificação criterioso, seja por resistência de mudanças e
forte peso das relações pessoais nos processos de avaliação de desempenho
individual.
4.1.3.Caracterização dos Procedimento do Processo de Avaliação do
Desempenho
Com o objectivo de caracterizar os procedimentos
do processo de avaliação de desempenho individual e a forma de atribuição de
mérito ao Funcionário e Agente do Estado, foi formulada a seguinte afirmação
aos inqueridos:
Instrumento
actual de avaliação de desempenho é adequado, mas verifica-se o incumprimento
rigoroso de todos os passos exigidos, gerando a dúvida na classificação final.
Os dados obtidos aos respondentes, 11% não
concordo, 11% concordo pouco, 22% concordo e 55% concordo absolutamente.
Gráfico 4. Procedimentos do Processo de
Avaliação do Desempenho na SDMP
Fonte:
SMP, 2016.
O gráfico 3, observa-se que, a alternativa
“Concordo absolutamente”, apresenta maior frequência absoluta, seguida a
alternativa “Concordo” e as alternativas “ Concordo pouco e não concordo” são
as de menor frequência absoluta, ambas com 11%. O valor modal expresso no mesmo
gráfico é de 5 sendo a medida de tendência central.
Em entrevista, foi colocada a questão idêntica aos
2 avaliadores de desempenho individual, que ao mesmo tempo são chefes das
repetições:
Será que
existe rigorosidade no que tange o cumprimento do instrumento que regula o
processo de avaliação do desempenho, que legítima o mérito ao FAE?
Segundo a entrevistada ADI[21]
(2016), “…o instrumento actual em uso para avaliação de desempenho melhorou
significativamente em relação ao anterior, mas verifica-se que, não há
seguimento rigoroso dos passos orientados no processo de avaliação do
desempenho individual… do meu ponto de vista até, não avaliamos apenas
classificamos. Isto porque avaliação é um processo que tem de ser acompanhado
periodicamente e o SIGEDAP orienta a existência de avaliações intermediárias,
…e a classificação é um evento de um dia que o avaliador decide atribuir o
resultado final ao avaliado.” Ainda a entrevistada acrescentou dizendo que, “…
a realidade é, apenas sentamos no fim do ano para preencher as fichas de
classificação”.
A outra entrevistada ADI (2016), confirma de que,
“não se faz avaliação intermediária segundo o que orienta no SIGEDAP”.
E quanto ao
mérito, a entrevistada enalteceu que, “os prémios por mérito suscita muita
dúvida os critérios usados ao ponto de identificar o melhor funcionário, … a
decisão de que deve ser atribuído o prémio de mérito, estar centralizado aos
gestores do RH (SPD e chefe da RPALFP), …e, sugerindo que, o assunto de prémio
deveria ser discutido com os avaliadores que constitui o corpo colectivo da
instituição, para que de forma justa decidir-se quem deve ser incentivado pelo
bom desempenho anual… o que se faz no acto de premiações por mérito… acho que
são baseados por afinidades, amizade e influência, … ora vejamos, muita das
vezes são as mesma pessoas que tem prémios 3 à 4 anos consecutivo… isso é
humilhante e desencorajador”.
E a mesma questão quando direccionada aos Gestores
do Pessoal, reconhece que “o SIGEDAP, as suas orientações estão muito claras,
mas não seguimos devidamente as fases de avaliação como a de intermediária
porque, encontramos algumas dificuldade do pessoal sobretudo da classe única
que alguns não sabem escrever, … não podendo preencher os item, exigidos… e,
não podemos fazer valer para uns e outros não, temos de uniformizar”.
A partir de uma análise factorial, aos inqueridos
tanto aos entrevistados, nota-se que a avaliação procede-se com a classificação
anual, dada ao funcionário no fim do exercício anual para o efeito de
formalidades, comentários e assinaturas do funcionário tornando oportuno a
tomada do conhecimento do seu resultado do desempenho anual. Conseguimos notar
que, não há margem de dúvida ou insatisfação do modelo de avaliação do
desempenho em vigor, mas os procedimentos são preocupantes, visto que eliminam
etapas intermediárias necessárias que, garantem a racionalidade do processo. O
processo de avaliação de desempenho, não demonstra mérito, carrega consigo
aspectos omissos e equívoco.
Aqui, verifica-se a fragilidade do executivo tendo
em conta, segundo o nº 2, artigo 6, Decreto nº55/2009, de 12 de Outubro, a
coordenação, articulação e acompanhamento do ciclo da gestão do SIGEDAP é da
responsabilidade do SPD a todos os níveis e seguido no nº 3, a gestão dos
procedimentos do SIGEDAP é responsabilidade do gestor de recursos humanos de
cada sector ou órgão.
De referir que, sem um instrumento de avaliação
atrelado ao mérito, a organização poderá reter os funcionários menos empenhados
e perder os melhores, o que pode comprometer a sobrevivência dos objectivos da
organização.
De tal maneira que, a avaliação não deve ser
apenas uma documentação imposta para o preenchimento e entrega periódica, pois
a efectividade do processo demanda relacionamento estreito e confiança. E, se
não há lugar de avaliação intermediária, dificilmente pode haver o
acompanhamento sistemático quanto ao cumprimento do plano individual.
Não obstante, reconhece-se que o desempenho é um
factor determinante para se estabelecer a meritocracia, Barbosa (1999), afirma
que ele ainda é uma prática polémica nas organizações. Devido a falta de uma
ideologia meritocrática amplamente estabelecida, sendo a principal causa da
dificuldade de se efectivar os critérios de forma igualitária e justa, para
avaliar o desempenho e decidir, em função do resultado, o tipo de recompensa ou
reconhecimento do empregado.
Porém, o mérito somente será atribuído conforme os
seus objectivos se o desempenho for avaliado conforme os passos criteriosamente
regulamentados, abstendo-se da influência nas relações pessoais. Esse resultado
obtido, equipara-se também na perspectiva de Barbosa (1999), sobre a
necessidade de coerência na aplicação da meritocracia. Segundo a pesquisadora,
os processos avaliativos devem primar pela objectividade e possibilitar que a
avaliação de desempenho de cada um seja mensurada com a máxima exactidão
possível, sem deixar espaço para arranjos em função de interesses particulares
ou da subjectividade dos avaliadores.
4.1.4.Influência que pode trazer a Meritocracia
Profissional na SDMP, na Gestão Estratégica do Pessoal
Quanto a análise da influência, que a meritocracia
profissional pode trazer na gestão estratégica aos FAE e a Instituição na
melhoria de qualidade dos serviços, foi lhes formada a seguinte afirmação aos
respondentes:
A influência
que pode trazer com a prática aprimorada da meritocracia profissional ao
funcionários assim à instituição ela, assegura os valores sociais de justiça,
equidade e imparcialidade, reduzindo o clima de deturpação e desconfiança na
gestão do desempenho e atribuição de mérito. Proporciona ambiente laboral
salutar, o que pode facultar o engajamento dos FAE aos objectivos
institucionais, e pode melhorar a qualidade dos serviços. Dando a primazia o
talento, ademais, amplia a probabilidade de alcance de metas e objectivos
estratégicos organizacionais, com base no reconhecimento dos mais capazes e
dispostos a utilizar de forma mais ampla seus potenciais pessoais. De tal
maneira que pode inculcar aos menos engajados o espírito de competitividade em
busca dos valores que justamente a instituição proporciona a todo pessoal,
cabendo a dedicação de cada um.
Os funcionários questionados, 67% concordam
absolutamente, 22% concordam, 11% concordam pouco e apenas 0% não concorda.
Vide a tabela
Gráfico 5. Influência que pode trazer a da
Meritocracia Profissional aos FAE na SDMP
Fonte, SDMP, 2016.
No que tange a afirmação exposta, o gráfico 5
ilustra que, a opção “Concordo absolutamente” representa com maior frequência
absoluta, cuja medida de tendência central a moda é de 6 contra o total de 9
respondentes. Seguida a opção “Concordo” e a menor frequência é de 0.
E no mesmo contexto foi colocada aos 2 gestores do pessoal, Chefe da RALFP
e SPD, em entrevista a seguinte questão:
Do seu ponto
de vista, que influencia pode trazer, aos FAE e a Instituição, com a prática
efectiva da meritocracia profissional no âmbito da gestão estratégica de
pessoas?
Uma das entrevistadas GP disse que: “…com uma
gestão, moldada na justiça, equidade e imparcial, atrai o pessoal e pode reter
os melhores quadros na Administração pública… e eu entendo que a meritocracia é
o modelo de gestão moldada nestes valores”.
E o segundo subsidiou as seguintes considerações:
“é importante fazer valer a gestão meritocrática numa instituição pública…
salvaguarda os valores sociais de justiça e equidade, onde todos podem
conquistar os lugares tendo como a medida as capacidade e o talento de fazer
algo”.
Ainda acrescentou para o funcionário é motivador,
e este pessoal motivado é engajado e capaz de fazer boas coisas em função das
suas atribuições, o que dignifica a instituição, aumentado a credibilidade dos
nossos serviços aos cidadãos”.
E quando entrevistado os beneficiários de prémios
e diploma de honra, as sua sensibilidade: “sinto-me motivado e, acima de tudo
empolgado pelo reconhecimento do meu esforço, de tal maneira que devo
dedicar-me cada vez mais, … com vista a dignificar a instituição”. E outro disse:
“O que agente espera numa instituição, é algo mais do que o simples ordenado mensal,
… o que nos faz crescer profissionalmente, que nos traz a dignidade humana,
pelo simples gesto de elogio, «fez um bom trabalho» … essa sensação vai se
convertendo em bem-estar espiritual… até afectar a melhoria de vida individual.
E conseguimos identificar e medir o nosso papel ou contributo pela
instituição”.
De tal maneira que, a partir da análise factorial,
com os dados obtidos aos questionados assim como aos entrevistados, é
inevitável a importância da meritocracia profissional que pode influenciar ao
pessoal e a instituição. A Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia reconhece
a importância e, dispostos a demonstrar acerto em continuar o seu exercício de
aperfeiçoamento meritocrático, pois a sociedade contemporânea não admite mais a
discussão de qual critério se adoptar como parâmetro para a hierarquização. O
único critério exigido nas organizações públicas assim como as privadas é:
desempenho e mérito. Mas precisa impor directrizes, com vista tal gestão seja
dotada de mérito, este processo está intimamente vinculada ao princípio de
transparência dos actos com vista a colmatar os equívocos, e assumir com
humildade as falhas de gestão.
CAPÍTULO V: DISCUSSÃO DAS HIPÓTESES
5.1.Hipótese Base:
H0: O Fraco aprimoramento da meritocracia
profissional na administração pública, pode estar na origem o desconhecimento
do seu papel, no âmbito da gestão estratégica de pessoas.
Esta hipótese é nula, não satisfaz com o
resultado, segundo os dados colectados, indica que há maior probabilidade de
percepção pelos FAE em geral, do papel preponderante que a meritocracia tem na
instituição. E os gestores do pessoal em particular, também mostraram estar
ciente do papel preponderante relativo a meritocracia. Não obstante, regista-se
a falta de observação rigorosa dos valores e princípios fundamentais, elementos
que esbarram medidas estratégicas e a inflexibilidade de gestão do pessoal no
que reduz a capacidade inovadora no seio funcional.
5.2.Hipóteses Secundários:
H1: A fraca aplicação da meritocracia profissional na administração pública,
no âmbito da gestão estratégica do pessoal, pode ser a causa da imperfeição do
processo de avaliação de desempenho individual.
De acordo com os dados colhidos no terreno a
hipótese acima é válida, dado a prevalência do uso parcial do SIGEDAP, não
havendo medidas de controlo e acompanhamento do mesmo, o que implica, a
classificação anual do desempenho individual, possa gerar desconforto ao
avaliado, contradizendo os princípios de gestão meritocrática, transparência,
comunicação, no cômputo geral, presume-se a resistência de mudança ao anterior
instrumento de avaliação de desempenho, carecendo o espírito empreendedor e
inovador por parte dos gestores.
H2: O cumprimento superficial do SIGEDAP, pode contribuir a subjectividade do
processo de avaliação de desempenho, impedido a identificação com clareza das
pessoas que fazem jus[22]
ao mérito na instituição.
Segundo os resultados obtidos no local, a hipótese
é válida, foi notório o cumprimento superficial do SIGEDAP, fragilizando todo o
processo de gestão de desempenho, há necessidade de uma grande
responsabilização por parte dos gestores do pessoas ou de recursos humano,
serem técnicos profissionais, se poder especializarem-se naquilo que fazem
segundo Weber, pois é o sector chave que conduz ao crescimento e o sucesso da
instituição, para velar com sabedoria o cumprimento efectivo, das orientações
vinculadas a gestão do capital humano, monitoria constante aos avaliadores.
Aqui também está implícito a necessidade do dever cumprir, um dos princípios
mais nobre da administração pública que é a legalidade dos actos
administrativos em todos os processos, uma vez que o SIGEDAP, é aprovado pelo
Decreto nº55/2009, de 12 de Outubro.
H3: O fraco aprimoramento da meritocracia profissional na administração
pública, pode ser a falta de acompanhamento sistemático das medidas de
controlo, do SIGEDAP.
De acordo com os resultados obtidos, a hipótese é
válida, dado que, de facto notou-se a falta de acompanhamento sistemático e
estabelecimento de medidas ou formas de controlo e monitoria na Gestão do
Desempenho logo, é imperioso, que se estabeleça medidas de controlo e monitoria
do SIGEDAP, por meio de capacitação aos avaliadores e acompanhamento periódico
do processo de gestão do desempenho individual.
CAPITULO VI: CONSIDERAÇÕES
FINAIS
6.1.Conclusões
A partir dos dados colhidos, observados e
sistematizados na análise e interpretação de resultados emanado dos
intervenientes, nos remetem que, o problema do papel que desempenha a
meritocracia profissional na administração pública no âmbito da gestão estratégica
de pessoas, pese embora naquela instituição haja fortes traços de índole meritocrático,
o seu aprimoramento ainda é prematuro, o que impõe-se desafios aos gestores de
Recursos Humano assim como aos FAE, no sentido de imprimir dinâmica consciente
e racional, com vista a empreender métodos sistematizados e adequáveis com a
realidade social na Administração Pública moderna.
q
Os critérios,
de avaliação de desempenho e de mérito do profissional na instituição, são
praticados de forma superficial ou inacabado do que está legislado,
possivelmente seja a razão pela qual embora haja registos de iniciativas
meritocráticas mas falha na sua prossecução;
q
A concessão
de vantagens e privilégios como forma de reconhecimento (mérito) de um
desempenho excepcional é bastante conflituosa;
q
Se faz sentir
a resistência na aplicação integrada do SIGEDAP, este é o circuito ou o
instrumento legítimo de gestão do mérito;
q
Em termos
prático não fazem avaliação do desempenho, apenas se justifica, como um evento
de preenchimento das fichas de classificação anual no fim do exercício do ano
anterior.
A pesquisa
constatou que, a meritocracia é assumida em geral como um valor de justiça,
equidade e motivação funcional. Todavia, as práticas criteriosas da instituição
em análise, parece estar apartada desses valores intrínsecos e para que isso
tenha lugar, é indispensável a actuação dos gestores e lideres, adoptar uma
estratégia proativa na implementação do mérito nas práticas de gestão do
pessoal.
6.2.1.Aos
Gestores do Pessoal/Recursos Humano
ü Aplicar os critérios de gestão meritocrática em
todos processos, desde a admissão, avaliação, promoção, bonificação e até
demissão do funcionário caso necessário.
ü O sistema meritocrático seja aberto a todos,
independentemente das relações interpessoais e venha a garantir, do ponto de
vista jurídico e legal, acesso a condições iguais para todos.
ü O funcionário motivado e produtivo é aquele que
está no lugar certo, capaz de explorar e estimular suas potencialidades
profissionais, fornecendo-lhe o reconhecimento, através de plano de
crescimento, benefícios aliados a um reconhecimento autêntico do seu valor.
ü Velarem pelo cumprimento rigoroso as instruções do
SIGEDAP, aos avaliadores e avaliados, o que implica treinamento e capacitação
das partes, se for necessário.
6.2.2.Aos
Avaliadores do Desempenho Individual
ü Os processos avaliativos sejam os mais objectivos
possíveis, no sentido de medir com exatidão o desempenho de cada um, sem
distorções.
ü Haja muita responsabilidade, honestidade,
lealdade, agir com ética e profissionalismo, abstendo-se dos ânimos e decisões
tendenciosas.
ü A avaliação deve ser um processo de acompanhamento
sistemático periódico (haja lugar para
avaliação intermediária) e a classificação final tem de reflectir das
avaliações intermediárias, não deixar-se influenciar pelos últimos
acontecimentos ou antagonismo.
ü Manter comunicação entre avaliador e avaliado
durante o processo e, nunca a avaliação de desempenho individual ou seja a
classificação final tem de ser tacitamente.
6.2.3.A
Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia
ü Velar pelo cumprimento do princípio de
legalidade, fazendo com que encontre o seu respaldo em todas as acções
administrativas, isso requer traçar directrizes de acompanhamento e medidas
disciplinares em casos de negligência dolosa dos intervenientes.
ü As decisões de distinção por mérito não deve ser
monologa ou de forma pessoal, tem de ser concebida do colectivo da instituição
portanto, os validadores ou chefes das repetições conhecem melhor o desempenho
do seu pessoal subordinado.
ü Garantir a transparência, reduzirá as tendências
de decisões pessoais, que em casos extremos essas decisões provocam baixa
aderência ou envolvimento do pessoal, em função do elevado sentimento de
apropriação, consequentemente pode perverter o futuro da instituição.
ü Garantir que, a avaliação de desempenho, seja um
instrumento de reestruturação da instituição, podendo definir-se como
estratégia para desenvolver, melhorar e reconhecer o desempenho humano, que
poderá conduzir a instituição aos resultados desejados.
Referências
Bibliográficas
Aqui são apresentadas todas as referências bibliográficas
que serviram de suporte na produção do presente trabalho, classificados em
fontes primárias e secundárias.
Fontes Primárias
Neste subtítulo, são apresentados todos os
intervenientes que prestaram seus pontos de vista em torno do nosso estudo, mediata
as entrevista sistematizada.
AMADE, Saide. Secretário Permanente do Distrito,
na Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia, entrevistado em 10 de Março de
2016.
ALBERTO, Zefa S. A. Chefe da Repartição de
Administração e Função Pública, na Secretaria Distrital, entrevistada em 8 de
Março de 2016.
VICENTE, Tereza. Chefe da Repartição de
Planificação e Desenvolvimento Local, na Secretaria Distrital de Mocímboa da
Praia, entrevistado em 07 de Março de 2016.
DAVIDE, Rosalina. Secretária do Governo do
Distrito, na Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia, entrevistado em 9 de
Março de 2016.
Fontes Secundárias
Neste subtítulo, são apresentadas todas fontes
julgadas como secundárias, livros, sites da internet, publicações oficiais.
Livros
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de Pessoas do Poder Executivo do Espírito Santo: Uma Proposição Fundamentada na
Meritocracia. VI Congresso CONSAD, Brasília, 2013.
BARBOSA, Lívia. Meritocracia à brasileira: o que é desempenho no Brasil? RSP.Vol
120, nº3, 1996.
BARZELAY, Michael.. La nueva gerencia pública. Un ensayo bibliográfico para
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BARBOSA, Lívia. Igualdade e meritocracia: A ética do desempenho nas sociedades
modernas. 4 ed. – Rio de Janeiro: Editora FVG, 2003.
BRESSAN, Flávio. Método do estudo de caso e seu uso em administração, Brasil.
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Moçambique, Maputo, 2009.
Boletim da República. Lei
dos òrgão Locais do Estado, nº8/2003, de 19 de Maio, I
SÉRIE, nº 20, Publicação Oficial da República de Moçambique, Maputo, 2003.
[1] Jus- expressão para designar o
direito pelos homens para os homens. Dicionário Olimpo, digital.
[2] Weber, Max. The Theory of social and economic organization (1864-1920), mostrou
como uma administração.
[3] A Nova Gestão
Pública segundo Shepherd & Valencia (1996:108) agregam que também pode ser
denominada de “gerencialismo, novo gerencialismo, nova gerência pública ou
gerência baseada no desempenho”. E para Pereira (2000:58), prefere utilizar o
termo por “Administração Gerencial”.
[4] Michel Messenet. La
Nouvele Gestion Publique, 1975.
[5] Christoph Hood. A
public management for all seasons,1991.
[6] Burocratas
- Funcionário ou empregado administrativo que, imbuído da importância do cargo
que ocupa, abusa de sua posição nos contatos com o público. Em especial aquele
que segue mecanicamente as normas impostas pelo regulamento da administração
para se justificar a morosidade, atraso e inflexibilidade do processo. –
Discionário Aurélio.
[7] O termo perfomance, aqui é usado
como desempenho, acção notavel.
[9] Michael Dunlop
Young, em seu livro The Riseof a
Meritocracy em 1958. em sua obra sátira criticou a elite política e social,
por permitir a ascensão de pessoas pelas suas origens e riquezas, essas pessoas
não poderiam se orgulhar nem se sentir os melhores, pois sabiam que não haviam
conquistado essas posições por mérito.
[10] Ver SANSOM, G. B. Japan,
a short cultural history. London: Barrie & Jenkins, 1991.
Especificamente capítulo XI “The development of chinese institutions on
japanese soil”. http://Wikipédia.com
[11] documento
legislativo, criou-se o denominado sistema de mérito, que estabelece 3
princípios fundamentais: Exames competitivo a entrada no sector público;
Relativa segurança no emprego; e Neutralidade política
[12] Wilson Woodrow. The stady of administration, 1887.
[13] Meritocracia, segundo
Michaelis apud Moraes (2006:42), é
merecimento, valor moral ou intelectual, aptidão, capacidade e bons serviços
prestados, que tornam algo ou alguém digno de reconhecimentos de diversos
matizes.
[14] Administração é o acto de trabalhar com organização ou instittuição e
através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de
seus membros (Fernandes, 2010:4).
E Drucker apud Fernandes (Ibidem),"a
essência da administração é o ser humano. Seu objetivo é tornar as pessoas
capazes do desempenho em conjunto, tornar suas forças eficazes e suas fraquezas
irrelevantes."
[15]
https://pt.wikipedia.org/.
[16] Gestão, é o acto
de gerir, administrar, organizar, planear e liderar um projecto, pessoas de uma
equipa ou uma organização (CHIAVENATO, 2006).
[17] Estratégia é “um
conjunto integrado e coordenado de compromissos e acções definidas para
explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva”(HITT et al,
2008:4).
[18] Pessoa pode ser
considerado sob forma colectiva, quer dizer, pessoa colectiva: associação ou
instituição formada para a realização de um interesse ou fim colectivo, e
reconhecida pela ordem jurídica como sujeito de direitos e obrigações
(DICIONÁRIO, 2013:1230)..
[19] A ordem numérica das
alternativas, compunha de: 1. Não concordo; 2. Concordo Pouco; 3. Concordo; e
4. Concordo absolutamente. Estes dados foram analizados e processados
estatisticamente e projectados em gráficos.
[20] Excerto dos Gestores do Pessoal
– GP, em termos sucintos durante as entrevistas entre os dias 8 à 10 de Março
de 2016.
[21] Excerto do Avaliador do
Desempenho Individual – ADI, durante a entrevista nos dias 7 e 9 de Março de
2016.
[22] Jus- expressão para designar o
direito pelos homens para os homens. Dicionário Olimpo, digital.
dr. Januário Ernesto, Licenciado em Administração
Pública, e Mestrando em Direito Administrativo.
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